Das Internet ist voll von Aufzählungen und Übersichten mit "Den zehn besten Eigenschaften von Führungskräften", "Top-Stärken von Managern" oder auch "Den wichtigsten Merkmalen erfolgreicher Leader".
Gerne wird dabei übersehen, dass es selbstverständlich einen großen Unterschied macht, ob es sich um das Top-Management, die mittlere oder die untere Managementebene handelt.
Weiter wird selten unterschieden, was im Speziellen von Führungskräften in eher traditionellen Unternehmen, in innovativen Start-Ups, in technologiezentrierten Firmen, im Mittelstand oder in Konzernen erwartet wird.
Und nicht zuletzt sollten sich Führungskräfte im Lauf ihrer beruflichen Entwicklung regelmäßig selbst fragen,
welche individuellen Stärken sie auszeichnen ("Alleinstellungsmerkmale"),
welche Stärken sie entwickeln und ausbauen möchten und
ob die persönlichen Führungsstärken im aktuellen Job überhaupt "perfekt" eingesetzt und ausgelebt werden können ("berufliche Ziele").
Führungskräfte, die sich ernsthaft auf die Suche nach ihren individuellen Stärken machen, werden zunächst eine Onlinerecherche starten.
Und schnell feststellen, dass ein großer Teil von Führungscoaches, Leadership-Skill-Trainers und Management-Gurus den Anschein erweckt, dass es ein "One Size Fits All"-Modell erfolgreicher Führung einschließlich dazugehöriger Führungsstärken gibt.
Wer würde auch widersprechen, wenn behauptet wird, dass
typische Eigenschaften erfolgreicher Führungskräfte sind.
Problematisch wird diese verkürzte Sicht auf die Stärken vonFührungskräften aber dann, wenn ein Bündel an Eigenschaften bloß aufgelistet wird.
Und auf diese Weise suggeriert wird, dass damit die "Merkmale einer idealen Führungskraft" abschließend definiert sind.
Welche Beispiele für Stärken machen Führungskräfte in Job-Interviews oder Potenzialanalysen interessant?
Mit welchen Stärken beeindrucken künftige Bereichsleiterinnen?
Und welche "anderen" Stärken sollten interne Aufsteiger wie Teamleiter mitbringen?
Wenn wir Führungskräfte der obersten, mittleren oder unteren Managementebene auf anspruchsvolle Job-Interviews mit Headhuntern und Personalberatungen vorbereiten, gehört eine intensive Auseinandersetzung mit den persönlichen Stärken, Vorlieben und Talenten immer dazu.
Üblicherweise liegt eine Stellenausschreibung vor oder mögliche Zielpositionen sind zumindest grob umrissen.
Dann können die im Anforderungsprofil aufgelisteten Management-Kompetenzen herausgearbeitet werden, um Schnittstellen mit den eigenen Stärken herauszuarbeiten.
In dieser ersten Phase der Beschäftigung mit den eigenen Stärken, ist eine "Stärkenliste" also tatsächlich nützlich, um Einstellungsargumente festzuhalten.
Stärken Führungskräfte: Beispiele
ausgeprägter Gestaltungswille
Veränderungsbereitschaft fördern
Fehlerkultur etablieren
starke Eigenmotivation
motivierende Ansprache
Delegieren von Verantwortung
konsequente Ergebnisorientierung
loyales Vorgehen
ausgeprägte Selbstdisziplin
proaktives Denken und Handeln
In einem zweiten Schritt geht es nun um einen systematischen Abgleich der mit der angestrebten Zielposition verknüpften persönlichen Voraussetzungen und den individuellen Stärken.
Welche speziellen Stärken werden von Führungskräften eingefordert, um die Unternehmensziele zu erreichen?
Welche Führungskommunikation ist erwünscht?
Wie werden Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in die Entscheidungsfindung eingebunden?
Wie wird Innovation ermöglicht?
Wie sind das Unternehmensleitbild und die Führungskultur miteinander verknüpft?
Welche Fehlerkultur wird beschrieben?
Und wie sorgen Führungskräfte dafür, dass Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gefördert und gebunden werden?
Wenn Sie Ihre Stärken im Bewerbungsverfahren Headhuntern, Personalverantwortlichen oder den Entscheidern auf der Führungsebene beschreiben und erklären sollen, ist es hilfreich, gewünschte und aktuelle Etikettierungen zu verwenden.
Denn so steigern Sie die gewünschte Wirkung Ihrer Worte deutlich.
Beispielsweise kann "Durchsetzungsstärke" dann als "Durchsetzungskraft, verbunden mit diplomatischem Geschick" beschrieben werden.
Ebenso kann "agile Führung" als "Förderung selbstgesteuerter Teams" ausgedrückt werden.
Grundsätzlich ist es überaus hilfreich, wenn Sie konkrete Beispiele aus Ihrem beruflichen Werdegang verwenden.
Überlegen Sie, wie Sie Veränderungen initiiert, Mitarbeiter begeistert, innovative Strategien geplant und umgesetzt oder mit Hartnäckigkeit anspruchsvolle Projekte zum Erfolg geführt haben.
Gerne coachen und beraten wir Sie hierzu per Videocall, telefonisch oder persönlich.
Was unterscheidet Stärken, Eigenschaften, Skills und Kompetenzen von Führungskräften?
In der professionellen Personalentwicklung, bei der Auswahl erfahrener und Förderung künftiger Führungskräfte wird kaum noch von (Charakter-)Eigenschaften oder Merkmalen gesprochen.
Bei Führungskräften ist auch immer weniger von Stärken die Rede.
Stattdessen liegen diese neueren Bezeichnungen von Stärken im Trend.
Trend: Kompetenzen + Skills
Entsprechend wird in kompetenzbasierten Stellenbeschreibungen wiederum im Detail unterschieden zwischen:
Self-Leadership Skills
fachlichen Kompetenzen
Dahinter steht die Annahme, dass die gründliche Analyse Ihres Führungspotenzials eine Aussage über Ihre künftig zu erwartende Performance gibt.
Ob Offenheit für Neues, wertschätzende Führung oder vernetztes Denken nun als Stärken oder als Kernkompetenzen bezeichnet werden, ist für uns als Bewerbungsberater und für Sie als Führungskraft eher eine akademische Frage.
Entscheidend ist vielmehr, dass Sie Ihre Kompetenzen oder Stärken oder Eigenschaften oder Soft-Skills benennen können.
Überzeugende Beispiele für deren konkreten Einsatz im Führungsalltag geben: Handlungskompetenz.
Und zu den Stärken passende Erfolge in Form eines interessanten Storytelling vermitteln.
Denn nur dann haben Sie den gewünschten Bewerbungserfolg.
In Assessment-Centern für Führungskräfte sind die Beispiele wirkungsvoll, in denen es besonders darauf ankam, Konflikte zu bereinigen, Probleme zu lösen und Hindernisse zu beseitigen.
Denn dann erscheinen Führungsstärken besonders vorteilhaft.
Übung: analytische Fallstudie (üblicherweise mit Ergebnispräsentation)
Übung: Mitarbeitergespräch (üblicherweise Kritikgespräche)
360 Grad-Feedback (Beurteilung durch Vorgesetzte, Kollegen, Mitarbeiter und eigene Einschätzung: insgesamt vier Perspektiven)
Persönlichkeitstest (beispielsweise Big-Five)
Überlegen Sie sich daher passende "Critical-Incidents" aus Ihren bisherigen beruflichen Stationen.
So verdeutlichen Sie in Auswahlverfahren nachvollziehbar, dass Sie Ihre persönlichen Erfolgsfaktoren im Führungsalltag genau kennen und ganz bewusst verwenden, um Unternehmens- und Abteilungsziele ausdauernd und engagiert zu erreichen.
Sie werden weiter überzeugen, wenn Sie glaubhaft vermitteln, dass es für Sie nicht den "idealen" oder "richtigen", sondern nur den "eigenen Führungsstil" gibt, der mit den gelebten Unternehmenswerten übereinstimmt.
Wie führen Sie oder wie wollen Sie führen, damit Sie Ihre Ziele, Ideen, Projekte oder sogar untenehmerischen Visionen erfolgreich umsetzen?
Führungsstärken und Führungsstil
Überzeugen Sie in Auswahlverfahren für Führungskräfte mit den Stärken und Kompetenzen, die Sie auszeichnen!
Allerdings sollte Sie gleichermaßen im Blick behalten, welche Führungsstärken für die zu vergebende Stelle aus Sicht von Headhuntern und suchende Unternehmen unverzichtbar sind.
Üblicherweise lässt sich hier eine große Schnittmenge bilden, damit Sie Ihre Führungspersönlichkeit nicht verbiegen müssen.
Bei der passgenauen Darstellung Ihrer Alleinstellungsmerkmale, Kompetenzen und Stärken in der E-Mail-Bewerbung im Job-Interview und im Executive-Assessment unterstützen wir Sie gerne per Videocall, telefonisch oder persönlich: Alle Beratungsangebote - auf einen Blick!
