Management-Audit: Beispiele, 100 Fragen, sinnvolle Vorbereitung

von Christian Püttjer & Uwe Schnierda

Management-Audit vorbereiten ✓ 100 typische Fragen ✓ Ablauf ✓ Strukturierte Interviews  ✓ Motivationsstests und Führungsfähigkeitstests ✓

foto: © S.John / fotolia.com

Wie ist der Ablauf in Management-Audits, die gelegentlich auch als Management Appraisal oder Management Due Diligence bezeichnet werden? Wo liegen die Unterschiede und welche Gemeinsamkeiten gibt es mit Assessment-Centern?

 



Ablauf im Management-Audit

Regelmäßig wird bei internen Audits mit 360 Grad Feedback-Fragebögen gearbeitet. Dabei geht es um eine differenzierte Bewertung der Kandidatinnen und Kandidaten aus der Sicht von Vorgesetzten, Mitarbeitern und Kollegen. Diese Bewertung von oben (Chefs), von unten (Mitarbeiter) und von der Seite (Kollegen) wird dann noch durch die Selbsteinschätzung der Kandidaten ergänzt. Daher die Bezeichnung 360 Grad Feedback.

Die Ergebnisse aus dem 360 Grad Feedback werden oft in mehrstündigen strukturierten Interviews hinterfragt, die sehr intensiven Vorstellungsgesprächen ähneln. Die Selbsteinschätzung der Kandidatinnen und Kandidaten und die Fremdeinschätzungen durch andere werden systematisch abgeglichen.

Diese Vorgehensweise ist wegen der notwendigen zusätzlichen Einschätzung durch Dritte allerdings nur bei Management-Audits für interne Kandidaten möglich.

Externe Kandidaten werden zwar ebenfalls auf den Prüfstand gestellt. Hier kann im umfassenden strukturierten Interview aber "nur" die eigene Selbsteinschätzung intensiv erfragt und möglicherweise mit zusätzlich durchgeführten Persönlichkeits- oder Führungsfähigkeitstests abgeglichen weren.

Viele Management-Audits enthalten neben einem 360 Grad Feedback (interne Kandidaten) oder strukturierten Interviews (interne und externe Kandidaten) auch Übungen aus klassischen Assessment-Centern, beispielsweise Mitarbeitergespräche, eine Fallstudie (Business-Case), eine Postkorb-Übung oder einen Impulsvortrag.

Wenn Sie sich umfassend auf ein Management-Audit oder ein Assessment-Center vorbereiten möchten, um Ihr Abschneiden in den anspruchsvollen Übungen deutlich zu verbessern, empfehlen wir Ihnen unser persönliches ein- oder zweitägiges Intensivtraining. Wir bereiten für Sie im Vorfeld passgenaue Übungen vor, damit Sie dank gründlicher Vorbereitung ein Top-Ergebnis erzielen.

Nun stellen wir Ihnen 100 typische Fragen aus Management-Audits vor, mit denen Sie sich gezielt auf das strukturierte Interview vorbereiten können. Die Beantwortung der Fragen hilft Ihnen auch dabei, den von Ihnen präferierten Führungsstil, Ihre Selbstmotivation und kennzeichnende Merkmale Ihrer Persönlichkeit gründlich zu reflektieren.

 



100 Fragen im Management-Audit: Wie motivieren Sie sich?

  1. Wie motivieren Sie sich für Ihre tägliche Arbeit?
  2. Welchen Herausforderungen möchten Sie sich in Ihrem nächsten Job stellen?
  3. Können Sie Ihren idealen Arbeitgeber beschreiben?
  4. Was sind Ihre nächsten Karriereziele?
  5. Wie gehen Sie mit Rückschlägen um?
  6. Worauf sind Sie stolz?
  7. In welchen Bereichen möchten Sie noch dazulernen und sich weiterentwickeln?
  8. Was mögen Sie an Ihrem momentanen Job?
  9. Und was mögen Sie überhaupt nicht an Ihrem momentanen Job?

Worum geht es bei diesen Fragen? Motivierte Kandidaten zeichnen sich dadurch aus, dass sie sich selbst berufliche Ziele stecken, auf deren Erreichung hinarbeiten und besser mit Rückschlägen umgehen können als unmotivierte Kollegen.

Überzeugende Beispielantwort: "Motivation heißt für mich nicht, dass ich in der Abteilung permanent für gute Stimmung sorgen muss. Als Führungskraft sehe ich mich eher in der Verantwortung, die Handlungsspielräume der Mitarbeiter so zu organisieren, dass sie an ihrem jeweiligen Arbeitsplatz täglich ihren Teil zum Abteilungserfolg beitragen können. Nachhaltige Motivation stellt sich meiner Überzeugung nach nämlich dann bei den Mitarbeitern und damit auch bei mir ein, wenn die Mitarbeiter wissen, welchen Beitrag sie zu den Unternehmens- und Abteilungszielen leisten können und dies auch tun."

 



Welches Führungsverständnis haben Sie?

  1. Was war die schwierigste Führungsentscheidung, die Sie im letzten Jahr treffen mussten und was waren die Gründe für diese Entscheidung?
  2. Was war der größte Führungsfehler in Ihrem bisherigen Werdegang?
  3. Wie klären Sie Streitigkeiten unter Mitarbeitern?
  4. Welches Führungsmodell bevorzugen Sie?
  5. Was ist an Ihrem Führungsverhalten heute anders als vor fünf Jahren?
  6. Was denken Sie über Ihren momentanen Vorgesetzten?
  7. Was würde Ihr momentaner Vorgesetzter an Ihnen kritisieren?
  8. Hatten Sie einmal eine andere Meinung als Ihr Vorgesetzter? Wenn ja, wie haben Sie diesen Konflikt aufgelöst ?
  9. Wie würde Ihr momentaner Vorgesetzter Sie beschreiben?
  10. Welche Stärken zeichnen Ihren momentanen Vorgesetzten aus?
  11. Und welche Schwächen sehen Sie bei ihm?
  12. Welche fünf Merkmale kennzeichnet gute Führung?
  13. Wie motivieren Sie Mitarbeiter nachhaltig?
  14. Welche Eigenschaften müsste Ihr Stellvertreter beziehungsweise Ihre Stellvertreterin mitbringen?
  15. Welche Unterschiede sehen Sie zwischen der direkten Führung von Mitarbeitern und der mittelbaren Führung durch Ihnen untergeordnete Führungskräfte?
  16. Welche drei positiven Eigenschaften schätzt Ihr momentaner Vorgesetzter an Ihrem Führungsstil?
  17. Wer hat Sie in Ihrer beruflichen Entwicklung am meisten beinflusst und was haben Sie von ihm oder ihr gelernt?
  18. Wer führt besser: Eigentümer oder Manager?
  19. Wie lässt sich gute Führung lernen?

Worum geht es bei diesen Fragen? Im Führungsalltag kommt es immer wieder zu Widerständen, Zielkonflikten und anderen Störungen. Im Management-Audit will man herausfinden, wie die Bewerber derartige Problemstellungen in der Vergangenheit bewältigt haben.

Überzeugende Beispielantwort: "Führung ist für mich kein abstraktes Modell, sondern ein Arbeitsmittel, um Unternehmensziele zu erreichen. Dabei kommt es meiner Erfahrung nach sehr auf die Führungssituation, den jeweiligen Mitarbeiter und die Unternehmenskultur an. Erfahrene Mitarbeiter brauchen üblicherweise mehr Freiräume, und weniger erfahrene Mitarbeiter mehr Anleitung und eher früher eine Rückmeldung zu ihren Leistungen. In Sachen Unternehmenskultur kenne ich beide Seiten. Sowohl die kurzen Informations- und Entscheidungswege in einem mittelständischen Unternehmen als auch den Führungsalltag als Abteilungsleiter in einem Konzern."

 
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Verfügen Sie über ein realistisches Selbstbild?

  1. Was ist Ihre größte Schwäche?
  2. Was ist Ihre größte Stärke?
  3. Wie lösen Sie Streitigkeiten mit Kollegen auf?
  4. Welche Eigenschaften stören Sie am meisten an anderen Menschen?
  5. Wie würden Sie sich selbst beschreiben?
  6. Was würden Ihre momentanen Kollegen an Ihnen kritisieren?
  7. Wie reagieren Sie, wenn Ihr Vorgesetzter einen Fehler macht?
  8. Was erwarten Sie von Ihrem Vorgesetzten?
  9. Was haben Sie aus Ihren letzten zwei Rückschlägen im Beruf gelernt?
  10. Was gefällt Ihnen in Ihrer momentanen Stelle am besten?
  11. Und was gefällt Ihnen weniger gut?

Worum geht es bei diesen Fragen? Bei den Fragen nach Ihrem Selbstbild geht es sowohl um die Einschätzung Ihrer individuellen beruflichen Stärken und Schwächen als auch darum, zu erfahren, wie Sie Ihren Umgang mit anderen Menschen im beruflichen Kontext einschätzen.

Überzeugende Beispielantwort: "Eine meiner Stärken ist sicherlich mein konzeptionelles Denken. Gerade umfangreiche technische Projekte benötigen doch eine klare Planung und Zielsetzung. Wichtig ist mir dabei auch die regelmäßige Erfolgskontrolle, insbesondere dann, wenn ich Projekte international steuere. Dann gilt es, lieber einmal zu früh als zu spät Zwischenergebnisse einzufordern. Eine weitere Stärke ist meine Lernbereitschaft, ich lerne eigentlich immer dazu. Beispielsweise wenn ich auf Kollegen aus angrenzenden Fachbereichen treffe. Als Leiter IT ist es für mich sicherlich hilfreich, dass ich mich auch in Grundzügen mit den juristischen Aspekten in der IT auskenne."

 



Change-Management: Wie gehen Sie mit Veränderungen um?

  1. Welche zwei gravierenden Veränderungen haben Sie an Ihrem alten Arbeitsplatz erlebt, und wie sind Sie damit umgegangen?
  2. Was ist in Ihrem Arbeitsfeld heute anders als vor fünf Jahren?
  3. Was wird in Ihrem Arbeitsfeld in fünf Jahren anders sein als heute?
  4. Welche Veränderungen haben Sie in den letzten drei Jahren initiiert?
  5. Auf welche Widerstände sind Sie dabei gestoßen und wie sind Sie damit umgegangen?
  6. Wie können Mitarbeiter besser in Veränderungsprozesse eingebunden werden?
  7. Welche drei Erfolgsfaktoren zeichnet gutes Change-Management aus?
  8. Funktioniert Change-Management besser "Top-Down" oder "Bottom-Up"? Warum?
  9. An welchen Kardinalfehlern scheitert Change-Management?
  10. Wie früh sollten Mitarbeiter in Change-Management-Prozesse eingebunden werden?
  11. Wie kann das mittlere Management optimal in Change-Management-Prozesse eingebunden werden?
  12. Wie würden Sie vorgehen, wenn Sie eine Projektgruppe zur Unternehmensstrategie 2020 zusammenstellen sollten?

Worum geht es bei diesen Fragen? Restrukturierungen, Kostensenkungsprogramme, Abteilungsumgestaltungen oder Bereichszusammenlegungen finden in Firmen immer häufiger statt.
Im Management-Audit wird erfragt, ob Sie diese Veränderungen als Führungskraft aktiv gestalten können.

Überzeugende Beispielantwort: "Insgesamt sind die Prozesse internationaler geworden, was für mich einen höhere Abstimmungsbedarf bedeutet. Ich koordiniere Softwareteams in Indien und Bulgarien. Dabei stelle ich häufiger fest, dass ich mir die Projektfortschritte in Indien in kürzeren Zeitabschnitten ansehen muss als die in Bulgarien. Hier gilt es aufzupassen und rechtzeitig gegenzusteuern, sonst neutralisiert sich der Kostenvorteil nämlich wieder. Mit dem richtigen Timing kann man aber die Vorteile der internationalen Projektarbeit für das Unternehmen sichern."

 

 

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Warum sollten wir Sie einstellen?

  1. Welche Ihrer Erfahrungen passen besonders gut zur neuen Position?
  2. Warum sind gerade Sie für die ausgeschriebene Stelle geeignet?
  3. Können Sie uns die Story hinter Ihrem Werdegang kurz erläutern?
  4. Was unterscheidet Sie von anderen?
  5. Warum wollen Sie für gerade dieses Unternehmen arbeiten?
  6. Gibt es einen roten Faden in Ihrer beruflichen Entwicklung?
  7. Warum sollten wir gerade Sie einstellen?
  8. Was fasziniert Sie an der neuen Position?
  9. Was macht Sie besonders dafür geeignet, die neue Stelle auszufüllen?

Worum geht es bei diesen Fragen? Um ein Job-Interview überhaupt in Gang zu bringen, wird der Bewerber in der Regel aufgefordert, seine besonderen Erfahrungen, seine beruflichen Stärken und seinen Werdegang mit eigenen Worten zu erläutern.

 

Überzeugende Beispielantwort: "Auch in meiner momentanen Stelle als Verkaufsleiter habe ich organisatorische Veränderungsprozesse angeschoben. Daher bin ich erfahren darin, Schwachstellen in Arbeitsprozessen herauszuarbeiten und gemeinsam mit den daran beteiligten Abteilungen praktikable Lösungen zu entwickeln. So habe ich dafür gesorgt, dass die Kommunikation zwischen R & D und der Produktion deutlich verbessert wurde. Mit einem optimierten Produktportfolio konnte ich den Umsatz um 15 Prozent steigern."

 

 



Was können Sie für uns leisten?

  1. Welche wesentlichen Herausforderungen haben Sie in Ihrer momentanen Position gemeistert?
  2. Was sind Ihre momentanen Hauptaufgaben?
  3. Welche Verantwortungsbereiche umfasste Ihre vorherige Position?
  4. Was können Sie leisten, was andere Kandidaten nicht leisten können?
  5. Was reizt Sie an der neuen Aufgabe?
  6. Was können Sie dazu beitragen, die Marktführerschaft unseres Unternehmens auszubauen?
  7. Welche Ihrer Erfahrungen sind unverzichtbar für die neue Stelle?
  8. Welche fünf Kernaufgaben beinhaltet die neue Position?
  9. Was können Sie zum Unternehmenserfolg beitragen?

Worum geht es bei diesen Fragen? An den neuen Aufgaben interessierte Kandidaten gibt es viele. Aus Sicht der Firmen ist es aber wichtiger, was bei den Anstrengungen und Bemühungen unter dem Strich herauskommt: Das Unternehmen möchte natürlich, dass die neue Führungskraft möglichst bald gewinnbringende Strategien erarbeitet und mit den Mitarbeitern umsetzt.

Überzeugende Beispielantwort: "Auch zu meinen momentanen Aufgaben
gehört die Verantwortung für die Führung eines Teams im Application Support. Im Wesentlichen betreue ich in dieser Schnittstellenfunktion zu angrenzenden Abteilungen die Koordination der IT-Prozesse. Ich sorge dafür, dass Informations- und Zahlungsverkehrsprozesse definiert, neu aufgebaut und kontinuierlich optimiert werden."

 

 

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Was wissen Sie über unser Unternehmen?

  1. Was wissen Sie über unser Unternehmen?
  2. Wann ist bei Ihnen der Wunsch für uns tätig zu werden entstanden?
  3. Mit welchen Produkten/Dienstleistungen erzielen wir Gewinne?
  4. Sie sind mit unserer Unternehmenshomepage vertraut: Was haben Sie dort herausgefunden?
  5. Wie viele Mitarbeiter haben wir national und international?
  6. Welche Quellen haben Sie bei der Informationsrecherche über unser Unternehmen eingesetzt?
  7. An welchen Standorten sind wir tätig?
  8. Vor welcher Herausforderung steht unsere Branche aktuell?
  9. Durch welche drei Hauptmerkmale ist unsere Branche gekennzeichnet?
  10. Wer sind unsere Mitbewerber am Markt?

Worum geht es bei diesen Fragen? Bewerber, die allgemein zugängliche Kennzahlen der neuen Firma nicht parat haben, sorgen für Missstimmung. Wer Fragen nach der Anzahl der Beschäftigten, nach Umsätzen und Gewinnen der vergangenen Jahre oder nach weiteren Firmenstandorten im In- und Ausland nicht beantworten kann, disqualifiziert sich schon selbst.

Überzeugende Beispielantwort: "Ihr Unternehmen ist Teil eines weltweiten Netzwerkes selbstständiger Firmen mit etwa 80.000 Mitarbeitern in 45 Ländern. Auch in Deutschland zählt es zu den Marktführern in diesem Geschäftsfeld. Sie sind hier mit 12.000 Mitarbeitern an 35 Standorten vertreten. Ihr Leistungsangebot unterteilt sich in drei Geschäftsbereiche: Change, IT und Strategie. Durch diese klare Fokussierung können Sie Ihr Expertenwissen zielgerichtet anbieten."

 



Wie belegen Sie Ihre unternehmerische Kompetenz?

  1. Was verstehen Sie unter unternehmerischem Denken?
  2. Wie entwickeln Sie Unternehmensstrategien?
  3. Wie überprüfen Sie, ob eine Strategie gegriffen hat?
  4. Welche drei strategischen Ziele sind in der neuen Position besonders wichtig?
  5. Wie bringen Sie Ihren Mitarbeitern strategische Ziele im Unternehmensalltag näher?
  6. Schildern Sie uns eine von Ihnen verfolgte Strategie, die nicht funktioniert hat: Welche Gründe gab es dafür?
  7. Wer hat Ihr strategisches Denken beeinflusst?
  8. Was bedeutet für Sie Kundenzufriedenheit?
  9. Wie lassen sich Kunden nachhaltig binden?
  10. Aus Ihrer Sicht: Was stört Kunden an unseren Produkten/Dienstleistungen?
  11. Wie lassen sich ehemalige Kunden zurückgewinnen?

Worum geht es bei diesen Fragen? Da der Kontakt zwischen Kunde und Firma über die Schnittstellen Verkauf und Marketing, aber auch über den
Service stattfindet, möchten die Firmen anhand anschaulicher Beispiele erfahren, wie Führungskräfte vorgehen, um neue Kunden zu gewinnen und bestehende Kunden an die Firma zu binden.

Überzeugende Beispielantwort: "Ich stehe als Produktionsleiter im regelmäßigen Austausch mit dem Vertrieb und dem Service. So habe ich den Service gebeten, mir Rückmeldungen von Kunden systematisch ausgewertet nach Produktgruppen vorzulegen und sich bei schwerwiegenden Mängeln sofort zu melden, damit schnell geeignete Gegenmaßnahmen ergriffen werden können. Der Vertrieb hat ja auch das Ohr am Markt, wenn es um neue Trends oder Erwartungen an unsere Produkte geht, deshalb treffen wir uns regelmäßig, besprechen Maßnahmen und setzen diese um. In meinem eigentlichen Aufgabenbereich sorge ich ebenfalls für Kundenzufriedenheit, nämlich durch eine kontinuierliche Verbesserung der Montagemethoden, insbesondere bei der Fertigung von Kleinserien."

 



Wie gut ist Ihre kommunikative Kompetenz?

  1. Was hilft dabei, die interne Firmenkommunikation zu verbessern?
  2. Wie gehen Sie auf Ihnen unbekannte Menschen zu?
  3. Auf welche Weise zeigen Sie Mitarbeitern, dass Sie an deren Meinungen interessiert sind?
  4. Wie reagieren Sie auf gegensätzliche Meinungen in Meetings?
  5. Wie überzeugen Sie schwierige Mitarbeiter?
  6. Was ist Ihnen wichtiger: Ergebnisse bei der Arbeit oder eine gute Stimmung in der Abteilung?
  7. Was halten Sie von dem Satz "Einfühlungsvermögen hat man eben oder nicht!"?
  8. Mit welchen Menschen arbeiten Sie am liebsten zusammen?
  9. Was ärgert Sie an anderen Menschen am meisten?
  10. Was haben Sie in den letzten Jahren dafür getan, Ihre Kommunikationsstärke zu verbessern?

Worum geht es bei diesen Fragen? Führungskräfte sind permanent damit beschäftigt, neue Kontakte aufzubauen und bestehende zu halten, sich und andere zu informieren und situationsangemessen zu motivieren und zu kritisieren. Daher wird im Management-Audit überprüft, wie es um die kommunikative Kompetenz der Kandidaten bestellt ist.

Überzeugende Beispielantwort: "Grundsätzlich habe ich den Anspruch an mich, mit allen Menschen gut zurechtzukommen. Schwer wird es, wenn Menschen keinen konstruktiven Weg mehr kennen und nur noch emotional mit Vorwürfen oder Schuldzuweisungen reagieren. Ich bemühe mich dann besonders, die sachliche Ebene deutlich in den Vordergrund zu stellen und die Dinge zu betonen, die auch in der Vergangenheit geklappt haben. Dann kochen die Emotionen nicht so über."

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