Die Fähigkeit zu delegieren ist eine zentrale Management-Kompetenz.
Aber warum delegiert etwa ein Drittel der Führungskräfte viel zu wenig?
Was sollten Sie mental tun, damit Sie Verantwortung auch wirklich abgeben können?
Warum ist es viel effektiver Ziele, statt Aufgaben, zu delegieren?
Und wie etablieren Sie eine Fehlerkultur, ohne die es beim Delegieren auf Dauer nicht geht?
Definition: Effektives delegieren ist die Fähigkeit, Aufgaben an andere Personen sinnvoll zu verteilen, selbstbestimmte Vorgehensweisen bei der Zielerreichung zu ermöglichen und so Verantwortung zu übertragen. Delegieren ist damit eine zentrale Management-Kompetenz in Unternehmen, Verwaltungen und Organisationen.
In innovationsstarken Unternehmen und in flachen Hierarchien delegieren Führungskräfte viel und bewusst, um Mitarbeiter/-innen vertrauensvoll einzubinden, gezielt zu entwickeln und zum eigenständigen Denken und Handeln zu motivieren.
Es gibt hilfreiche und bewährte Ansatzpunkte, damit Führungskräfte effektiver delegieren. Lassen Sie sich von unseren Anregungen inspirieren, um diese wichtige Management-Kompetenz zu entwickeln und auszubauen.
Bevor Sie Aufgaben, Verantwortung und damit auch Kontrolle abgeben, sollten Sie mental darauf fokussieren, was Sie durch richtiges Delegieren gewinnen.
Kernaufgaben: Sie können sich auf strategische Aufgaben konzentrieren und lästige Routinetätigkeiten abgeben.
Führungskraft als Coach: Sie unterstützen Ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter dabei, sich weiterzuentwickeln.
Talentbindung: Unterforderte Teammitglieder mit Potenzial ("High-Performer/-in") werden über kurz oder lang kündigen. Binden Sie Talente!
Erfolg als Führungskraft: Ihr Bereich, Ihre Abteilung oder Ihr Projektteam wird bessere und nachhaltigere Erfolge erzielen, weil jede und jeder sein Talent einbringt.
Innovationskultur: Sie etablieren sowohl eine Innovationskultur als auch eine Fehlerkultur. Damit wird Ihr Unternehmen insgesamt mehr Erfolg haben.
Verwenden Sie beim Delegieren die bewährte S.M.A.R.T.-Regel, delegieren Sie Aufgaben, Tätigkeiten, Projekte und Verantwortung spezifisch (S), messbar (M), attraktiv (A), realistisch (R) und terminiert (T).
Grundsätzlich gilt bei der praktischen Anwendung dieser Regel, dass Sie vorrangig auf die zu erreichenden Ziele abstellen. Erklären Sie Ihrem Adressaten, welches spezifische Ziel zu einem bestimmten Zeitpunkt erreicht werden soll.
S für spezifisch: Benennen Sie das zu erreichende Ziel präzise und klar.
M für messbar: Idealerweise kann das Ziel gemessen werden, beispielsweise eine Anzahl von Anrufen oder E-Mails. Oder eine Liste von Daten, Preisen oder Informationen.
A für attraktiv: Delegieren Sie nicht nur langweilige und unangenehme Aufgaben. Setzen Sie auf einen Mix von attraktiven, aber auch weniger interessanten Aufgabenstellungen.
R für realistisch: Stellen Sie sicher, dass Ihr Adressat fachlich und zeitlich in der Lage ist, die Aufgabe zu erledigen. Sorgen Sie als Führungskraft für die notwendigen Ressourcen.
T für terminiert: Definieren Sie einen eindeutigen Endtermin und vereinbaren Sie gegebenenfalls auch mehrere Zwischentermine, insbesondere für weniger erfahrene Mitarbeiter.
Sie werden die von Ihnen angestrebten Ziele besser und schneller erreichen, wenn Sie nicht zwischen Tür und Angel delegieren. Überlegen Sie sich sich, wie Sie Ihren Mitarbeiter einweisen möchten.
Sind vorbereitete To-do-Listen hilfreich?
Lassen sich Abläufe im Vorfeld visualisieren?
Sollten Sie ausführlicher auf die typischen Schwierigkeiten und Hindernisse hinweisen?
Eine gut strukturierte Planung erleichtert letztlich das Delegieren.
Klassifizieren Sie die Aufgaben und Tätigkeiten, die Sie delegieren wollen. Zeitaufwändige Routinetätigkeiten sollten Sie schnellstens abgeben.
Wenn es dagegen um Schlüsselprojekte oder die Betreuung von Schlüsselkunden geht, sollten Sie immer informiert bleiben und genau abwägen, welche Risiken Sie mit einer Weitergabe der Verantwortung eingehen.
Permanente Unterforderung ist für eigentlich leistungsstarke Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ein häufiger Kündigungsgrund.
Machen Sie es besser, binden Sie Ihre Talente im Team, indem Sie sie gezielt überfordern.
Ab und an lohnt es sich, Teammitglieder oder Führungsnachwuchskräfte mit Aufgaben zu betrauen, denen sie eigentlich noch nicht gewachsen sind. Kalkulieren Sie Fehler und Rückschläge ein und stehen Sie als Mentor professionell zur Seite, um die angestrebten Ziele letztlich dennoch zu erreichen.
Ermöglichen Sie Ihren Leistungsträgern, an Herausforderungen zu wachsen!
Es gibt Umfragen, nach denen ein Drittel aller Führungskräfte meint, eigentlich häufiger und öfter delegieren zu müssen. Aber dennoch große Schwierigkeiten damit hat, Aufgaben weiterzureichen.
Was sind die häufigsten Gründe dafür?
Viele Managerinnen und Manager haben oft mehrere Jahre darauf hingearbeitet, ihre Position in der Firmenhierarchie aufzubauen und zu sichern.
Sollen sie nun plötzlich Projekte, Aufgaben, Tätigkeiten und Zuständigkeiten delegieren, verbinden sie dies häufig mit dem Gefühl, die Kontrolle zu verlieren.
Eine große Rolle spielt dabei auch das Vertrauen gegebenüber der Person, an die delegiert werden soll.
Ist das Vertrauen noch nicht aufgebaut oder womöglich wegen einiger Fehler in der Vergangenheit beschädigt, ist die Angst vor Kontrollverlust so groß, dass Aufgaben nicht delegiert, sondern selber erledigt werden. Eigene Überstunden inklusive!
Ein weiterer Grund für die Angst, Aufgaben von Teammitgliedern erledigen zu lassen, ist die Andersartigkeit der Vorgehensweise.
Manche Führungskräfte wirken auf Dritte fast schon neurotisch, weil sie auf ganz bestimmte Abläufe, ganz bestimmte Prüfschritte und ganz bestimmte Kriterien sehr großen Wert legen.
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Coachingtipp Lassen Sie sich mental darauf ein, dass Ihre Teammitglieder eine eigene Herangehensweise bevorzugen! |
Lernen Sie von innovativen Unternehmen, denn diese wissen längst, dass es letztlich auf die Qualität des Ergebnisses ankommt - und nicht vorrangig auf die Vorgehensweise zur Zielerreichung.
Oft wird auch ein Ansehensverlust befürchtet.
Wer Aufgaben delegiert, gibt auch die damit verbundene Verantwortung weiter. Und hat oft Angst, sich am Ende selber überflüssig zu machen.
Viele Führungskräfte haben es schon erlebt, dass man für die Schulung von Mitarbeitern für neue oder zusätzliche Aufgaben oft ebenso viel Zeit benötigt, wie für das Erledigen der Aufgaben selbst.
Nicht wenige Mitarbeiter, die sich unterfordert fühlen, hören von ihren eigentlich überforderten Chefinnen und Chefs Sätze dieser Art.
"Das mache ich eben noch schnell selbst."
"So viel Aufwand ist das eigentlich nicht, ich erledige das heute Abend noch kurz vor dem Arbeitsende."
"Ich glaube, dass ist komplizierter als viele denken. Aber ich kriege das noch irgendwie unter in meinem Terminkalender."
"Das müsste ich mal richtig gründlich erklären, aber dafür fehlt mir einfach die Zeit."
Als Führungskraft sollten Sie grundsätzlich davon ausgehen, dass delegierte Aufgaben nicht in der Form erledigt werden, in der Sie es selber gemacht hätten.
Versuchen Sie einen Mentalitätswechsel bei sich zu erreichen. Gehen Sie immer davon aus, dass andere Menschen anders denken, anders vorgehen und andere Ideen haben. Auch wenn über die zu erreichenden Ziele oder die zu erledigenden Aufgaben prinzipiell Einigkeit besteht.
Prinzipiell hilft es, weniger auf Abläufe, Arbeitschritte und Arbeitsprozesse zu fokussieren und stattdessen mehr auf Ziele und Ergebnisse zu achten.
Erreichen Ihre Mitarbeiter die geforderten Ergebnisse auf eine andere Art? Prima!
Sind die von Ihnen definierten Ziele auf unterschiedlichen Wegen zu erreichen? Das ist durchaus erlaubt!
Setzen Ihre Mitarbeiter andere Schwerpunkte und übertreffen auf diese Weise sogar Zielvorgaben? Glückwunsch!
Ganz gleich, ob Sie Aufgaben an weniger erfahrene oder an erfahrene Mitarbeiter delegieren. Sie sollten immer zeitnah Feedback geben. Insbesondere dann, wenn Sie nicht ganz zufrieden waren. Dabei ist durchaus Fingerspitzengefühl gefragt.
Denn wenn etwas nicht gleich geklappt oder funktioniert hat, kann dies auch an fehlenden Informationen oder Missverständnissen hinsichtlich der Ausführung liegen.
Beginnen Sie den Delegationsprozess noch einmal von vorn und klären Sie, ob die vereinbarten Ziele vom Mitarbeiter richtig verstanden worden sind.
Kritik ist erlaubt und wichtig. Allerdings sollten Sie möglichst klar aussprechen, was das nächste Mal anders gemacht werden sollte.
Verweisen Sie dabei unter Umständen auf Abteilungsrichtlinien, Qualitätsvorgaben, Sicherheitsvorschriften, Datenschutzbestimmungen oder Compliance-Regeln. Und auf eigene Erfahrungen.
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Coachingtipp Wie geben Sie konstruktiv Kritik? Ganz gleich, ob Sie noch wenig Erfahrung als Führungskraft haben oder schon viele Jahre erfolgreich Teams, Abteilungen oder ganze Unternehmen steuern: Die Art und Weise, wie Sie Feedback geben und Kritik äußern, sollten Sie von Zeit zu Zeit durchaus reflektieren. |
Effektives Delegieren gelingt in einer echten Fehlerkultur deutlich besser. Hier sind Führungskräfte als Vorbilder gefragt.
Angstfreiheit: Die Führungsebene sollte darauf hinarbeiten, Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern die Angst vor Fehlern zu nehmen. Und gegebenenfalls begangene eigene Fehler offen kommunizieren.
Lösungsorientierung: Gute Führungskräfte suchen nicht nach Schuldigen. Stattdessen geht es darum, Gründe für begangene Fehler zu analysieren und gemeinsam bessere Lösungen zu finden.
Vertrauen führt: Teams können nur wachsen, wenn alle Beteiligten ausreichend Handlungs- und Gestaltungsspielräume haben und nutzen. Setzen Sie dabei auf eine vertrauensvolle, direkte und offene Kommunikation.
Lernkurve: In einer gelebten Fehlerkultur rückt der Erkenntnisgewinn in den Vordergrund, von dem letztlich alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter profitieren.
Wie eingangs erwähnt, zählt effektives Delegieren mit zu den zentralen Management-Kompetenzen. Gute Führungskräfte kennen ihre Führungsqualitäten und entwickeln diese ständig weiter.
Orientieren Sie sich an diesen gefragten Kompetenzen.
konsequente Ergebnisorientierung
Erlauben von Fehlern: Fehlerkultur
ausgeprägte Selbstdisziplin
proaktives Denken und Handeln: Tatkraft
zielorientierte Überzeugungskraft
positive Risikobereitschaft
S.M.A.R.T.-Regel: Delegieren Sie Aufgabenstellungen spezifisch (S), messbar (M), attraktiv (A), realistisch (R) und terminiert (T).
Zeitpunkt: Delegieren Sie nicht zwischen Tür und Angel, nehmen Sie sich etwas mehr Zeit für die notwendigen Erklärungen. Achten Sie darauf, wichtige Arbeitsschritte zu visualisieren oder verwenden Sie To-do-Listen.
Ressourcen: Welche Fähigkeiten, Kenntnisse, Befugnisse braucht die Person, an die Sie Aufgaben delegierne möchten? Stellen Sie die entsprechenden Ressourcen bereit.
Routineaufgaben: Analysieren Sie Ihren Aufgabenbereich. Einfache Routineaufgaben, die womöglich noch zeitaufwändig sind, sollten Sie schnellstens delegieren.
Vorstrukturieren: Anspruchsvollere Aufgaben sollten Sie gut vorstrukturieren, bevor Sie sie delegieren.
Gezielt überfordern: Delegieren Sie auch anspruchsvolle Aufgaben, bei denen Sie wissen, dass Ihr Mitarbeiter zunächst überfordert sein wird. So kann sich ihr Mitarbeiter entwickeln und an Herausforderungen wachsen.
Feedback: Geben Sie zeitnah Feedback, wenn Sie eine Aufgabe delegiert haben. Sind Sie mit dem Ergebnis zufrieden? Was sollte nächstes Mal gleich und was anders gemacht werden?
Fehlerkultur: Verdeutlichen Sie Ihrem Team, dass Sie Fehler tolerieren, wenn diese zum Lernprozess dazugehören.
Vertrauen: Betonen Sie häufiger, dass Sie Ihren Teammitgliedern grundsätzlich vertrauen und vermitteln Sie Wertschätzung für bereits erfolgreich delegierte Aufgaben und Tätigkeiten.
Offen für Veränderungen: Nehmen Sie im Anschluss an delegierte Aufgaben neue Ideen und Anregungen von Mitarbeitern auf. Es gibt viele Wege zum gemeinsamen Ziel!
Gerne berät der Bewerbungsprofi Christian Püttjer auch Sie per Videocall, telefonisch oder persönlich: Alle Beratungsangebote - auf einen Blick!
