Führungskraft als Coach: Erfolgsbeispiele, Vor- und Nachteile

Von Püttjer - Schnierda

Regelmäßig ist die Rede davon, dass Führungskräfte als Coach für ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter fungieren sollen.

  • Aber was ist eine Führungskraft als Coach eigentlich?

  • Welche Vor- und Nachteile sind damit verbunden?

  • Welche Kompetenzen können im Detail gecoacht werden?

  • Und an welchen Erfolgsbeispielen können sich Führungskräfte in dieser Rolle orientieren?

 

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Was bedeutet Führungskraft als Coach?

Definition: Wenn Führungskräften ihren Mitarbeitern spezielle Methoden oder Kompetenzen vermitteln oder ihnen Rückmeldung zu Verhaltensweisen und zur Wirkung im Arbeitsalltag geben, nehmen sie die Rolle eines Coaches ein.

Oft fallen in diesem Zusammenhang auch folgende Schlagworte:

  • Kompetenzentwicklung

  • Coaching-Gespräche

  • moderne Führung

 




Erfolgsbeispiele: Führungskraft als Coach

Bevor die Chancen und Risiken und die Vor- und Nachteile einer coachenden Führungskraft näher beleuchtet werden, ist es sinnvoll, sich einige Erfolgsbeispiele vor Augen zu führen.

Da wir seit über 25 Jahren im ständigen Kontakt mit Führungskräften der Top-Ebene und der mittleren Ebene stehen, erfahren wir aus erster Hand, welche Vorgehensweisen im Führungsalltag funktionieren - und welche eher nicht.

 

Führungskräfte als Coachin oder Coach

  1. Eine Senior Marketing Managerin gibt Ihrem Mitarbeiter wöchentlich Tipps, wie die Reporting-Landschaft systematisch weiterentwickelt werden kann.

  2. Ein CEO erklärt seiner Vorstandsassistentin, warum er seinen Führungsstil immer stärker auf wertschätzende Führung fokussiert hat.

  3. Eine kaufmännische Geschäftsführerin führt Workshops durch, um Projektmanagement-Kompetenzen von Projektleiterinnen und Projektleitern gezielt zu reflektieren und auszubauen.

  4. Eine Teamleiterin Finanzen erklärt Auszubildenden, welche Fragetechniken bei der Problemlösung hilfreich sind.

  5. Ein Leiter Qualitätssicherung Automotive schult und trainiert sein Team zum Thema Optimierung von Produktionsabläufen und fokussiert dabei auf die Kompetenzen Prozessmanagement und konstruktives Kritisieren.

 




Coaching von Kompetenzen

Wenn Führungskräfte der Top-Ebene die Ihnen zugeordneten Führungskräfte der mittleren oder unteren Ebene coachen möchten oder sollen, kann der Schwerpunkt auf den Ausbau zentraler Management-Kompetenzen gelegt werden.

  • Welche Kompetenzen sind wichtig, um sich selbst für neue Aufgaben zu begeistern?

  • Welche Führungsstärken helfen bei der Konfliktlösung wirklich weiter?

  • Welche Eigenschaften haben Top-Managerinnen und Top-Manager bei sich selber ausgebaut?

  • Und welche Möglichkeiten gibt es überhaupt, die eigenen Kompetenzen zu erfassen, zu reflektieren und fokussiert zu stärken?

 

Damit Sie als coachende Führungskraft einen Ansatzpunkt für Ihre Aufgabe haben, können Sie die folgende Liste zentraler Kompetenzen nutzen.

Vermitteln Sie Ihren Coachees die Basics von Führungspersönlichkeiten.

 

  1. Kommunikationsstärke

  2. analytisches Denken

  3. komplexes Denken

  4. strategisches Denken

  5. unternehmerisches Denken

  6. Hands-on-Mentalität

  7. Ergebnisorientierung

  8. Überzeugungskraft

  9. konstruktives Kritisieren

  10. Konfliktfähigkeit

  11. Kundenorientierung

  12. interkulturelle Kompetenz

  13. souveränes Auftreten

  14. Begeisterungsfähigkeit

  15. Durchsetzungsstärke

  16. Fehlerkultur etablieren

  17. Innovationskultur verankern

  18. Prozessmanagement verbessern

  19. effizienter Delegieren

  20. emotionale Intelligenz einsetzen

  21. Führungskompetenz

 

Zeigen Sie Ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, dass Sie nicht einfach nur formal die Rolle eines klassischen Chefs ausleben.

Unterstützen Sie Ihre Teammitglieder dabei, Ziele selbst zu definieren, Strategien zu konzipieren, sinnvolle Maßnahmen zu identifizieren und sich durch Resultate, Ergebnisse und Erfolge selbst zu motivieren.

 




Coaching zum Führungsstil

Wie in den Erfolgsbeispielen bereits skizziert, können coachende Manager/-innen auf einzelne Kompetenzen Bezug nehmen, aber auch darauf hinarbeiten, dass der Führungsstil von Mitarbeitern insgesamt reflektiert und optimiert wird.

Schließlich findet in den Unternehmen aktuell ein rasanter Umbruch hinsichtlich verbindlicher Führungswerte und dazu passendem Führungsstil statt.

 

Selbstvertrauen

Bringen Sie Ihren Coachees näher, dass Menschen mit mehr Selbstvertrauen und einem positiven Selbstwertgefühl, leichter Verantwortung delegieren, eigene Fehler eingestehen, Konflikte effektiver lösen und andere glaubwürdig für Ziele begeistern können.

Binden Sie beim Führungsstil-Coaching auch die Unternehmensgrundsätze und -werte ein.

Helfen Sie ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern dabei, ihr eigenes Führungspotenzial zu entdecken, zu erkennen und auszuschöpfen. Schließlich gilt es, einen eigenen Weg zu finden, um berufliche Herausforderungen erfolgreich zu meistern.

 

Agil und kooperativ?

Welcher Führungsstil ist in Ihrem Unternehmen erwünscht und möglich? Und welche Vor- und Nachteile sind damit im Führungsalltag verbunden?

 




Vor- und Nachteile: Führungskraft als Coach

Da es im deutschsprachigen Raum beim Thema Führung oftmals grundsätzlicher und seltener pragmatisch zugeht, gibt es durchaus Stimmen, die die Idee einer Führungskraft als Coach grundsätzlich ablehnen. Und eigentlich auch für unmöglich halten.

 

Nachteile

Zuzugeben ist, dass es beim Coaching eigentlich immer ein Dreiecksverhältnis gibt. Üblicherweise Coach-Coachee und Auftraggeber.

Führungskräfte vertreten im Führungsalltag die Interessen des Unternehmens und agieren selbstverständlich nicht unabhängig. Aus der "Sandwichhaltung" so mancher Führungskraft können sich unter Umständen mehr Probleme als Lösungen für die betreuten Coachees ergeben.

Geht es nicht allein um berufliche Perspektiven, sondern auch um private Themen, sollten definitiv Grenzen gezogen werden.

Und ein weiteres Problem kann darin liegen, dass das Vertrauensverhältnis zwischen Chefin und Mitarbeiter oder Bereichsleiter und Angestelltem schon im Arbeitsalltag eher durch die Firmenhierarchie gekennzeichnet ist. Unter Umständen können Konflikte, Probleme und übliche Spannungen dann auch im Coachingprozess negativ durchschlagen.

 

Vorteile

Andererseits besteht die betriebliche Realität nicht nur aus narzisstischen Vorgesetzten und cholerischen Chefinnen und Chefs.

Es gibt viele glaubwürdige, unterstützende, wertschätzende und begeisternde Führungskräfte, die ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern durchaus als Vorbild dienen. Und ganz konkrete Handlungsansätze, Methoden und zielförderliche Perspektiven vermitteln.

Mitarbeitercoaching kann durch externe Coaches funktionieren - oder auch scheitern.

Und ebenso können auch interne Coaches, in diesem Fall Führungskräfte, konstruktive Hilfestellung geben - oder auch nicht.

Dies ist allemal einen Versuch wert.

Letztlich fördert und verlangt Coaching Offenheit von beiden Seiten. Und ein offener Umgang mit eigenen Erfahrungen und Fehlern ist ein Wert an sich.

 

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Auch hilfreich: Entwicklungsverfahren

Bei Nachwuchsführungskräften, Führungskräften und Top-Performern spielt die Persönlichkeit eine zentrale Rolle.

Daher wird bei der Entwicklung von Kompetenzen und bei der Reflexion des eigenen Führungsstils auf ausgeklügelte Verfahren gesetzt.

Gängig sind beispielsweise

  1. Development-Center

  2. Assessment-Center

  3. Management-Audits

  4. kompetenzbasierte Interview

  5. strukturierte Job-Interviews

  6. Übung: analytische Fallstudie (üblicherweise mit Ergebnispräsentation)

  7. Übung: Mitarbeitergespräch (üblicherweise Kritikgespräche)

  8. 360 Grad-Feedback (Beurteilung durch Vorgesetzte, Kollegen, Mitarbeiter und eigene Einschätzung: insgesamt vier Perspektiven)

  9. Persönlichkeitstest (beispielsweise Big-Five)

  10. Executive-Assessments

 

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Gerne stehen wir auch Ihnen mit unserer langjährigen Erfahrung im Führungscoaching zur Seite, um Ihre Management-Kompetenzen und Ihre Führungsstärke gezielt auszubauen oder Sie auf kompetenzbasierte Interviews und Executive-Assessments professionell vorzubereiten.