Das Internet ist voll von Aufzählungen und Übersichten mit "Den zehn besten Eigenschaften von Führungskräften", "Top-Stärken von Managern" oder auch "Den wichtigsten Merkmalen erfolgreicher Leader".
Gerne wird dabei übersehen, dass es selbstverständlich einen großen Unterschied macht, ob es sich um das Top-Management, die mittlere oder die untere Managementebene handelt.
Weiter wird selten unterschieden, was im Speziellen von Führungskräften in eher traditionellen Unternehmen, in innovativen Start-Ups, in technologiezentrierten Firmen, im Mittelstand oder in Konzernen erwartet wird.
Und nicht zuletzt sollten sich Führungskräfte im Lauf ihrer beruflichen Entwicklung regelmäßig selbst fragen,
welche individuellen Stärken sie auszeichnen,
welche Stärken sie ausbauen möchten und
ob die persönlichen Führungsstärken im aktuellen Job überhaupt "perfekt" eingesetzt und ausgelebt werden können.
Führungskräfte, die sich ernsthaft auf die Suche nach ihren individuellen Stärken machen, werden mittels Onlinerecherche schnell feststellen, dass ein großer Teil von Führungscoaches, Leadership-Skill-Trainers und Management-Gurus den Anschein erweckt, dass es ein "One Size Fits All"-Modell erfolgreicher Führung gibt.
Wer würde auch widersprechen, wenn behauptet wird, dass
Überzeugungsstärke,
Problemlösungsfähigkeit,
gewinnendes Auftreten oder
unternehmerisches Denken
typische Eigenschaften erfolgreicher Führungskräfte sind.
Problematisch wird diese verkürzte Sicht auf die Stärken von Führungskräften aber dann, wenn ein Bündel an Eigenschaften bloß aufgelistet und damit suggeriert wird, dass damit die "Merkmale einer idealen Führungskraft" abschließend definiert sind.
Wenn wir Top-Managerinnen und Top-Manager oder Führungskräfte aus dem mittleren und unteren Management auf anspruchsvolle Job-Interviews mit Headhuntern und Personalberatungen vorbereiten, gehört eine intensive Auseinandersetzung mit den persönlichen Stärken, Vorlieben und Talenten immer dazu.
Idealerweise liegt eine Stellenausschreibung vor oder mögliche Zielpositionen sind zumindest grob umrissen. Dann können die im Anforderungsprofil aufgelisteten persönlichen Merkmale herausgearbeitet werden, um Schnittstellen mit den eigenen Stärken herauszuarbeiten.
In dieser ersten Phase der Beschäftigung mit den eigenen Stärken, ist eine "Stärkenliste" also tatsächlich nützlich.
starke Selbstmotivation
ausgeprägte Eigeninitiative
ernsthaftes Zuhören
motivierende Ansprache
Delegieren von Verantwortung
konsequente Ergebnisorientierung
Fördern von Veränderungen
Erlauben von Fehlern
konstruktives Kritisieren
loyales Vorgehen
ausgeprägte Selbstdisziplin
proaktives Denken und Handeln
Im zweiten Schritt der Auseinandersetzung geht es nun um einen systematischen Abgleich der mit der angestrebten Zielposition verknüpften persönlichen Voraussetzungen und den individuellen Stärken.
Welche Eigenschaften werden von Führungskräften eingefordert, um die Unternehmensziele zu erreichen?
Wie sind das Unternehmensleitbild und die Führungskultur miteinander verknüpft?
Welche Fehlerkultur ist erwünscht beziehungsweise wird sogar gelebt?
Wie werden Mitarbeiter/-innen in die Entscheidungsfindung eingebunden?
Wie wird Verantwortung delegiert?
Wie wird Innovation ermöglicht?
Und wie werden Veränderungsnotwendigkeiten erkannt und umgesetzt?
Wenn Sie Ihre Stärken im Bewerbungsverfahren Headhuntern, Personalverantwortlichen oder den Entscheider auf der Führungsebene beschreiben und erklären sollen, ist es hilfreich, gewünschte und aktuelle Etikettierungen zu verwenden. Denn so steigern Sie die Wirkung Ihrer Worte deutlich.
Beispielsweise kann "Durchsetzungsstärke" dann als "Durchsetzungskraft, verbunden mit diplomatischem Geschick" beschrieben werden. Ebenso kann "Delegationsfähigkeit" als "Förderung selbstgesteuerter Teams" ausgedrückt werden.
Grundsätzlich ist es überaus hilfreich, wenn Sie konkrete Beispiele aus Ihrem beruflichen Werdegang verwenden. Überlegen Sie, wie Sie Veränderungen initiiert, Mitarbeiter begeistert, innovative Strategien geplant und umgesetzt oder mit Hartnäckigkeit anspruchsvolle Projekte zum Erfolg geführt haben.
Headhunter, Personalberater und Unternehmen suchen Führungskräfte mit Kernkompetenzen.
Voll im Trend liegen daher kompetenzbasierte Stellenbeschreibungen ebenso wie kompetenzorientierte Job-Interviews.
Dahinter steht die Annahme, dass die gründliche Analyse Ihrer Managementkompetenzen eine Aussage über Ihre künftig zu erwartende Performance gibt.
Ob analytisches Denken, wertschätzende Führung oder strategisches Denken nun als Stärken oder als Kernkompetenzen bezeichnet werden, ist für uns als Bewerbungsberater eher eine akademische Frage.
Entscheidend ist vielmehr, dass Sie Ihre Kompetenzen oder Stärken oder Eigenschaften oder Soft-Skills benennen können.
Und überzeugende Beispiele für deren konkreten Einsatz im Führungsalltag geben.
Denn nur dann haben Sie den gewünschten Bewerbungserfolg.
In Job-Interviews und Assessment-Centern für Führungskräfte sind weiter die Beispiele wirkungsvoll, in denen es besonders darauf ankam, Konflikte zu bereinigen, Probleme zu lösen und Hindernisse zu beseitigen. Denn dann erscheinen Führungsstärken besonders vorteilhaft.
Überlegen Sie sich daher "Critical-Incidents" aus Ihren bisherigen beruflichen Stationen, die im Auswahlverfahren nachvollziehbar verdeutlichen, dass Sie Ihre persönlichen Erfolgsfaktoren im Führungsalltag genau kennen und ganz bewusst verwenden, um Unternehmens- und Abteilungsziele ausdauernd und engagiert zu erreichen.
Sie werden dann überzeugen, wenn Sie glaubhaft vermitteln, dass es für Sie nicht den "idealen" oder "richtigen", sondern nur den "eigenen Führungsstil" gibt, der mit den gelebten Unternehmenswerten übereinstimmt.
Bei der passgenauen Darstellung Ihrer Alleinstellungsmerkmale in der E-Mail-Bewerbung im Job-Interview und im Executive-Assessment unterstützen wir Sie gerne persönlich, telefonisch und auch mit unseren digitalen Trainingsangeboten (E-Learnings).
Christian Püttjer & Uwe Schnierda twitter: karrierecoaches
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